Gerade bei Serviceangeboten auf B2B-Plattformen sollte der Fokus auf die "Jobs" gerichtet sein, die Kunden und Nutzer erledigen müssen. Wir zeigen Dir Ansätze und Szenarien, mit denen wir unsere B2B-Kunden dazu beraten. Die Erkenntnisse sind eine hochwertige Grundlage für die Stärkung der Kundenzufriedenheit, was langfristige Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile schafft.

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Was bedeutet Jobs-To-Be-Done?

Die Methode stellt den Nutzer als Menschen in den Vordergrund. In der JTBD-Sprache wird der Nutzer auch Job-Performer genannt. Er sucht nach Produkten oder Dienstleistungen, um eine bestimmte Aufgabe (einen Job) zu erfüllen. Das kann alles Mögliche sein, vom Ausmachen eines Arzttermins, Erstellen von Dokumentationen im Büro bis zu Maintenance Services für Investitionsgüter. Wenn Unternehmen verstehen, wofür Kunden ihre Services wirklich nutzen, können sie ihre Angebote besser auf diese Bedürfnisse abstimmen und danach passgenau vermarkten.

Anstatt zu fragen “Welche Aufgaben lassen sich mit unserem Produkt besonders elegant lösen?” beginnt die JTBD-Methode bereits einen Schritt früher und mit den Fragen: “Welche Aufgaben müssen unsere Kunden lösen? Wie lösen sie diese aktuell?” Die Entwicklung neuer und innovativer Produkte nutzt so schon zu Beginn eine solide Datenbasis. JTBD ist so eine effektive Methode zur Verlagerung des Fokus von Produkten und Features auf die Aufgaben, die Kunden erfüllen möchten. 

Durch diesen Perspektivwechsel hilft JTBD dabei, kundenzentriert Produkte zu entwickeln, die den tatsächlichen Anforderungen entsprechen. Dabei ist JTBD vor allem auch ein Mindset, das besonders gut darin ist, wiederholt nachhaltig erfolgreiche Innovationen zu entwickeln.

JTBD erklärt am berühmten Milchshake-Experiment

In seinem 1997 veröffentlichten Buch „The Innovator’s Dilemma” stellt der Harvard Business School Professor Clayton Christensen die Jobs-to-be-done-Theorie vor. Sie besagt, dass Innovation sich nicht einfach aus der Verbesserung bestehender Produkte oder der Entwicklung neuer Funktionen ergebe. Für innovative Entwicklungen müssen Unternehmen verstehen, für welche Jobs Kunden ihre Produkte verwenden. 

Das Milchshake-Beispiel stammt aus Christensens Werk und ist die bekannteste JTBD-Fallstudie. Sie orientiert sich an einem konkreten Produkt. Die Kriterien sind übergreifend relevant und spielen daher auch in unserer späteren Betrachtung zur Entwicklung von B2B-Services eine wichtige Rolle.

‍Die Ausgangssituation

Christensen arbeitete mit einer Fastfood-Kette zusammen, die den Absatz ihrer Milchshakes steigern wollte. Die Kette probierte eine Reihe verschiedener Taktiken aus: die Änderung der Rezeptur, neue Geschmacksrichtungen und sogar eine Preissenkung. Ohne Erfolg.

‍Die JTBD-Herangehensweise

Christensen und sein Team stellten sich also in eine Filiale und beobachteten, wann und für wen die Milchshakes über die Theke gingen. Sie wurden vorwiegend morgens gekauft, waren meist die einzige Bestellung und wurden von den Kunden direkt ins Auto getragen (oder gleich im Drive-Through geordert). 

Auf Nachfrage stellte sich heraus, dass der Milchshake eine ganz bestimmte Aufgabe erfüllte: Er machte den langweiligen Arbeitsweg angenehmer und hielt gleichzeitig zwischen Frühstück und Mittagessen satt. 

‍Das Ergebnis

Mit dieser Erkenntnis konnte die Fastfood-Kette Änderungen vornehmen, die genau diesen Job noch besser erfüllten:

• Die Konsistenz wurde so verändert, dass Kunden langsamer tranken und so länger etwas von ihrem Milchshake hatten. 
• Es kam ein längerer Strohhalm in den Becher, der das Trinken während der Fahrt erleichterte.

Die Verkaufszahlen stiegen daraufhin erheblich und seitdem hat Jobs-to-be-done sich zu einem wichtigen Konzept für Unternehmen entwickelt, die versuchen, den Bedürfnissen ihrer Kunden besser gerecht zu werden und erfolgreich innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.
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JTBD und Kundenbedürfnisse: Warum Menschen Produkte kaufen – oder nicht?

Das Milchshake-Beispiel wird nicht ohne Grund so gerne herangezogen. Es verdeutlicht zwei Dinge, die zum Verständnis von Jobs-to-be-done wichtig sind: 

👉 Ein Job hat funktionale, emotionale und soziale Dimensionen

Der Milkshake-Kauf kann auch auf drei verschiedene Dimensionen untersucht werden: funktionale, emotionale und soziale. 

🥛 Funktionale Dimensionen beziehen sich auf die Eigenschaften eines Produkts, die das Ziel des Kunden erfüllen, wie z. B. Geschmack und das Sattmachen.

😋 Emotionale Dimensionen beziehen sich auf die Gefühle und Erfahrungen des Kunden, wie z. B. Genuss oder ein Zeitvertreib während des langweiligen Arbeitsweges. 

💯 Soziale Dimensionen beziehen sich auf die Art und Weise, wie der Kunde das Produkt in seiner sozialen Umgebung präsentiert oder welchen sozialen Status er durch die Nutzung etablieren kann, wie z. B. das Zeigen des Markenlogos auf dem Becher oder die Verhinderung von schlechter Laune aufgrund von Hunger vor dem Mittagessen. 

👉 Kunden haben direkte und indirekte Ziele

Das Milkshake-Experiment zeigt auch, dass Kunden mit der Nutzung eines Produkts unterschiedliche Ziele verfolgen. 

• Die direkten Ziele sind offensichtlich, wie z. B. ein Getränk zum Mitnehmen während der Fahrt zur Arbeit. 
• Auch indirekte Ziele spielen eine Rolle bei der Kaufentscheidung, wie z. B. das Vermeiden von Langeweile während der Fahrt.

Es ist gut möglich, dass Kunden ihre indirekten Ziele nicht bewusst wahrnehmen und deswegen nicht artikulieren können. Daher sollten sich Teams bei der JTBD-Recherche nicht nur auf Befragungen stützen, sondern Job-Performer bei der Verwendung des Produkts beobachten – wie es Christensen und sein Team im Milchshake-Beispiel getan haben.
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Die 5 Leitsätze des JTBD-Frameworks

Bevor wir das praktische Vorgehen nach dem JTBD-Modell anhand eines B2B-Beispiels erklären, sehen wir uns die fünf Grundsätze an, die wir bei unseren Projekten als zentrale Prüfkriterien nutzen: 

1. ‍Der Job ist wichtig, nicht das Produkt oder die Marke
   ‍Wenn Du also die Jobs-to-be-done definierst, dann lass das Produkt zunächst völlig außen vor. 
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2. ‍Jobs sind nicht an Produkte oder Technologien gebunden
   ‍Der Job „Steuererklärung abgeben“ wurde vor 70 Jahren mit Zettel, Stift und Taschenrechner gelöst. Heute kommt dafür eine Steuer-Software und KI zum Einsatz. Die Technologie ändert sich, aber der Job bleibt der gleiche. Beschreibe daher den Job immer getrennt von der genutzten Technologie.
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3. ‍Produkte oder Services werden gewählt, weil sie die Effizienz steigern
   ‍Ein Team entwickelt einen neuen Service oder ein neues Produktfeature, das die Effizienz eines Jobs steigert. Die Job-Perfomer werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Angebote der Konkurrenten mittelfristig weniger nutzen, da diese eine geringere Effizienz versprechen.
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4. ‍Der Fokus auf den Job hilft, das eigene Produkt zu bewerten
   ‍Irgendwann sind Services oder Produkte gegebenenfalls obsolet oder werden zweckentfremdet. Um dies zu erkennen, werden Job und Produkt getrennt analysiert. Bestätigt sich eine Entkopplung, dann ist das ein klares Anzeichen für Innovationspotenziale. Es kann aber auch die Einsicht folgen, dass das Angebot keinen Zweck mehr erfüllt und eingestellt werden kann.
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5. ‍JTBD ist ein Mindset für kundenzentrierte Unternehmen
   ‍Wenn die Denkweise hinter JTBD in einem Unternehmen fest etabliert wird, profitieren nicht nur die Teams in der Produkt- und Service-Entwicklung. Auch der Customer Support und die Marketing- und Vertriebsteams können durch den höheren UX-Reifegrad besser mit Kunden interagieren, mehr Bindung aufbauen und so den Wert der Kundenbeziehung (CLV, Customer Lifetime Value) steigern.
   
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Nutzerzentriertes Mindset: Vorteile für Unternehmen

Wenn Produkt- und Serviceentwickler im Unternehmen das JTBD-Framework bereits nutzen, ist es die ideale Basis, den UX-Reifegrad (nicht das gleiche wie der digitale Reifegrad) auf ein neues Level zu heben. Denn ein nutzer- und kundenzentriertes Mindset ist in jedem Bereich des Unternehmens von Vorteil. Schließlich lassen sich Services, die anhand der Aufgaben von Kunden entwickelt wurden, ganz anders vermarkten, verkaufen und erklären. Hier ein paar Beispiele für Anwendungsgebiete von Jobs-to-be-done außerhalb der Produktentwicklung: 

1. Erstellung von Personas
   ‍JTBD-Erkenntnisse können Marketing-Teams dabei helfen, differenzierte Personas zu entwickeln. Die Teams verstehen besser, weshalb Kunden sich mit Produkten oder Dienstleistungen nutzen. Bedürfnisse, Probleme und Entscheidungsprozesse können klarer definiert werden. Diese Informationen sind die ideale Basis, um zielgenaue Kampagnen in spezifischen Nutzergruppen zu entwickeln.
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2. Verkaufsgespräche
   Vertriebsmitarbeiter werden von potenziellen Neukunden oft nach bestimmten Features gefragt: „Hat Ihr Produkt XY?” Wenn Vertriebler auf die Frage nicht mit „ja“ oder „nein“ antworten, sondern fragen: „Wofür brauchen Sie die Funktion?“, oder „Warum ist Ihnen das wichtig?“ können sie danach viel besser beraten. Denn vielleicht ist das Feature, welches der Kunde im Kopf hatte, gar nicht die beste Herangehensweise, um seine Aufgabe zu lösen? Lösungsberater waren schon immer die besseren Verkäufer …
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3. ‍Kundensupport
   ‍Wenn ein Kunde im Support anruft, weil er ein Feature nicht findet oder das Produkt an einer gewissen Stelle „nicht funktioniert“, können Customer Support Mitarbeiter nachfragen: „Was wollen Sie denn gerade genau machen?” Dadurch erkennen sie viel schneller, wenn ein Kunde ein Feature missverstanden hat oder einen Prozess falsch angeht. Es kann aber auch deutlich werden, ob Innovationsbedarf besteht und ein konkreter Use Case noch nicht berücksichtigt wurde.
   
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So setzt Du Jobs-to-be-done im Unternehmen um

Milchshake hin oder her – im B2B-Geschäft werden keine Kunden gewonnen, indem ihnen ein kleiner Teil des Tages versüßt wird. Die Jobs, um die es hier geht, sind in der Regel komplexer. Deswegen erläutern wir den Einsatz des JTBD-Frameworks im Folgenden anhand eines Beispiels aus unserem Geschäftsalltag. 

Schritt 1: JTBD Workshop

Unser Kunde ist ein Großhändler für Handwerksbetriebe in Süddeutschland. Er möchte, dass Handwerker das Material für ihre Bauprojekte leichter über den Online-Shop bestellen können. 

Zunächst ging es darum, die Erwartungen aller Stakeholder zu verstehen und alle beteiligten Fachabteilungen aufeinander abzustimmen. Dafür nutzten wir einen initialen Kickoff-Workshop. Hier kommen die relevanten Stakeholder zusammen und definieren eine gemeinsam getragene Projekt-Mission. Das ist ausdrücklich keine „Profilierungsrunde“ – hier werden durch die Moderation alle Teilnehmer eingebunden. Eine klare Agenda und das Timeboxing der Aufgaben sorgen für einen hohen Output. 

Wichtig: Bei JTBD-Workshops bitte nicht von Anfang an in Lösungen denken. Fokus auf ein gemeinsames Commitment, die Nutzer als Innovationstreiber zu sehen und nicht die internen Abteilungsziele. Gemeinsame Erarbeitung erster Annahmen zu den Zielen der Job-Performer, erste Beschreibungen der Jobs und ggf. eine Priorisierung. Wenn die Runde ergänzend eine Projekt-Roadmap für die kommenden drei Monate definiert – dann ist das Ziel des Workshops erreicht. Sollte das Unternehmen oder das Team bereits mit OKRs arbeiten, bietet sich die Integration der Ergebnisse in den anstehenden Zyklus an.

‍Aus dem Workshop mit unserem Großhändler kam folgende Annahme heraus:
Einkaufende Handwerker greifen hauptsächlich über ihre eigenen ERP-Systeme auf den Shop des Großhändlers zu und wählen dort anhand gewisser Parameter die passenden Produkte aus. Dieser Job soll ihnen erleichtert werden, damit mehr Handwerker den Online-Shop nutzen und der Umsatz so gesteigert werden kann.

Schritt 2: Job-Performer fragen

Nur, wenn wir direkt mit den Job-Performern – in diesem Fall den Handwerkern – sprechen, können wir herausfinden, wie sich die Aufgabe „Baumaterial einkaufen“ effizienter gestalten lässt. Dafür haben wir ihnen bei ihrer Arbeit über die Schulter gesehen und folgendes herausgefunden: 

Für die Handwerker war der Einkauf selbst gar nicht das Entscheidende. Ihnen ging es darum, die Preise für die einzelnen Positionen direkt für die Angebotserstellung an ihre Bauherren übernehmen zu können. 

„Ich brauche die Preise aus dem Lieferanten-Angebot, um in meinem Angebot an den Bauherren direkt die Endpreise (mit meiner Marge) auszuweisen.“

Der Handwerker sieht also einen viel komplexeren Job, als wir – und der Großhändler – zunächst angenommen hatten.

Schritt 3: Prozess-Mapping

Mit jedem Schritt im Prozess gehen gewisse Bedürfnisse und Schmerzpunkte für den Job-Performer einher, die in einer Prozess-Map visualisiert werden können. Dadurch können wir erkennen, bei welchen Schritten die Schmerzpunkte am größten sind und wo wir durch einfache Anpassungen schon wertvolle Effekte erzielen können. 

Dabei ist es wichtig, das Ziel Ihres Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Es geht nicht nur um die Entwicklung möglichst nützlicher Produkte, sondern auch um deren Monetarisierung und die Ansprache der relevanten Zielgruppen.

Schritt 4: Job-Hierarchie 

Als Nächstes teilten wir den Main Job (Baumaterial einkaufen) in Little Jobs auf. Die sahen in unserem Beispiel so aus:

Jeder dieser Little Jobs kann wiederum in weitere sogenannte Micro Jobs aufgeteilt werden. So wird das Projekt planbar und konkretisiert sich hinsichtlich der Umsetzung:

Schritt 5: Übersetzung in SCRUM-Systematik

Wenn im Unternehmen bereits mit der SCRUM-Systematik gearbeitet wird, kann das JTBD-Framework sehr gut auf die bekannte Nomenklatur von Project Scoping, Epics und User Stories übersetzt werden: 

Main Job → Project Scoping 
Little Job → Epics
Micro Job → User Story

Hier zeigt sich einer der größten Vorteile von JTBD: Das Framework kann in verschiedene Produktentwicklungsmethoden integriert werden, um einen kundenzentrierten Ansatz zu schaffen. Hier drei Frameworks, in die sich JTBD aus unserer Sicht sehr gut integriert:

1. Design Thinking
   ‍betont das Verständnis der Kundenbedürfnisse und entspricht so dem ersten JTBD-Prinzip: sich auf die Aufgabe zu konzentrieren, die der Kunde zu erfüllen versucht.
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2. Lean Startup
   ermutigt zu schnellen Experimenten und Iterationen, um Annahmen zu validieren und einen Produkt-Markt-Fit zu finden. Das entspricht dem iterativen Gedanken und vierten Prinzip von JTBD: Die Jobs immer wieder neben die Produkte zu stellen und den Fit neu zu bewerten. 
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3. ‍Scrum/Agile
   ‍betont einen flexiblen und kollaborativen Ansatz in der Produktentwicklung, der sich mit dem benutzerzentrierten Ansatz von JTBD deckt. Die Jobs lassen sich direkt in die SCRUM-Systematik übersetzen.

Gartner veröffentlichte 2019 in einem Research die Möglichkeit zur Kombination der drei Arbeitsmodelle. Die JTBD-Methodik findet sich wie ein roter Faden durchgängig wieder. Die Grafik hat es durchaus zu Ruhm und Reichweite gebracht. Auf dem ersten Blick suggeriert sie durchaus: „Wenn alles zusammenkommt, profitieren Teams auch von allen Vorteilen der jeweiligen Methoden.“ Hinweis von uns: Es ist wichtig, dass auch während der Umsetzungphasen die Nutzer involviert werden. Design Thinking Methoden sind auch während der agilen Entwicklung weiterhin notwendig, um sich an den Anforderungen der Job-Performer zu orientieren und das Projekt vor einem Shift in Richtung „Wasserfall light“ zu bewahren.

Fazit: Nutzerbedürfnisse verstehen und erfassen mit der JTBD-Methode

Große B2B-Unternehmen mit erfolgreichen und etablierten Produkten und Dienstleistungen haben oft Schwierigkeiten, Innovationen voranzubringen und mit sich ändernden Kundenbedürfnissen Schritt zu halten. Das liegt unter anderem daran, dass sie die Produkte, die sich einmal bewiesen haben, lieber weiter optimieren. So werden diese oft über den eigentlichen Lebenszyklus hinaus „am Leben erhalten“ und zu wenig Innovationen in die Produktpipeline gebracht. Meist nutzen Wettbewerber solche Situationen aus und forcieren ihre Innovationen, um neu entstandene Bedürfnisse der Job-Performer zu adressieren. 

Start-ups hingegen revolutionieren mit ihren neuen und innovativen Lösungen regelmäßig Märkte. Ihr Blick auf die Kundenbedürfnisse ist frischer. Sie entwickeln unabhängig von bestehenden Produkten und Technologien, weil sie eben noch keine bestehenden Produkte haben. Und genau diesen frischen Blick auf die Aufgaben und Ziele von Kunden kann das Jobs-to-be-done in Unternehmen jeder Größe bringen – und so für frischen Wind und echte Innovationskraft sorgen. 

Dabei ist Jobs-to-be-done mehr als nur ein Konzept für die Produktentwicklung. Wenn es als Mindset im Unternehmen etabliert werden kann, gewinnen alle Abteilungen. Ihre Kunden fühlen sich eher durch Ihre Werbebotschaften angesprochen, vom Vertrieb verstanden und durch den Kundensupport ganzheitlich unterstützt.

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FAQs

1. Was besagt die Jobs-to-be-done-Theorie?
Die Jobs-to-be-done-Theorie besagt, dass Menschen Produkte und Dienstleistungen kaufen, um eine bestimmte Aufgabe (einen Job) zu erfüllen oder ein bestimmtes Problem in ihrem Leben zu lösen. Wenn Unternehmen verstehen, welche Jobs Kunden mit ihren Produkten erledigen, können sie innovative Lösungen entwickeln.

2. Was ist das „Milkshake-Experiment“?
Das Milchshake-Experiment stammt aus Clayton Christensens 1997 erschienen Buch „The Innovator’s Dilemma” und ist die JTBD-Fallstudie. Es zeigt, dass Kunden Milchshakes kaufen, um unterschiedliche „Jobs“ zu erledigen: Sie machten den langweiligen Arbeitsweg angenehmer und hielten zwischen Frühstück und Mittagessen satt. Mit dieser Erkenntnis konnte eine Fastfood-Kette Änderungen am Produkt vornehmen, die genau diesen Job noch besser erfüllten und so ihren Umsatz steigern.‍

3. Welche JTBD-Anwendungsgebiete gibt es?
JTBD-Anwendungsgebiete umfassen u.a. Produktentwicklung, Kundensegmentierung, Marketingstrategie und Serviceinnovation. Die Theorie hilft Unternehmen, sich auf die zugrunde liegenden Bedürfnisse der Kunden zu konzentrieren, um effektivere Lösungen zu entwickeln.

4. Wie setze ich die Jobs-to-be-done-Methode im Unternehmen um?
‍Soll die Jobs-to-be-done-Methode in Deinem Unternehmen eingeführt werden, solltest Du zuerst die wichtigsten „Jobs“ identifizieren, die Deine Kunden erledigen möchten. Anschließend kannst Du Dein ein Produkt- und Serviceangebot entsprechend anpassen, um diese Bedürfnisse besser zu erfüllen.