UX

Jobs-to-be-done (JTBD): Definition, Nutzung und Beispiele

Jobs-to-be-done ist eine der wichtigsten UX-Methoden. Sie liefert fĂŒr Unternehmen in kurzer Zeit sehr hochwertigen Input fĂŒr die Entwicklung digitaler Services. JTBD nutzt den Perspektivwechsel, um tief in die BedĂŒrfniswelt von spezifischen Nutzergruppen einzusteigen. Erfahre in dem Beitrag, wie Unternehmen ihre Produkte und Services nutzerorientiert verbessern können und damit ihre WettbewerbsfĂ€higkeit ausbauen.

Gerade bei Serviceangeboten auf B2B-Plattformen sollte der Fokus auf die "Jobs" gerichtet sein, die Kunden und Nutzer erledigen mĂŒssen. Wir zeigen Dir AnsĂ€tze und Szenarien, mit denen wir unsere B2B-Kunden dazu beraten. Die Erkenntnisse sind eine hochwertige Grundlage fĂŒr die StĂ€rkung der Kundenzufriedenheit, was langfristige Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile schafft.

Was bedeutet Jobs-To-Be-Done?

Die Methode stellt den Nutzer als Menschen in den Vordergrund. In der JTBD-Sprache wird der Nutzer auch Job-Performer genannt. Er sucht nach Produkten oder Dienstleistungen, um eine bestimmte Aufgabe (einen Job) zu erfĂŒllen. Das kann alles Mögliche sein, vom Ausmachen eines Arzttermins, Erstellen von Dokumentationen im BĂŒro bis zu Maintenance Services fĂŒr InvestitionsgĂŒter. Wenn Unternehmen verstehen, wofĂŒr Kunden ihre Services wirklich nutzen, können sie ihre Angebote besser auf diese BedĂŒrfnisse abstimmen und danach passgenau vermarkten.

Anstatt zu fragen “Welche Aufgaben lassen sich mit unserem Produkt besonders elegant lösen?” beginnt die JTBD-Methode bereits einen Schritt frĂŒher und mit den Fragen: “Welche Aufgaben mĂŒssen unsere Kunden lösen? Wie lösen sie diese aktuell?” Die Entwicklung neuer und innovativer Produkte nutzt so schon zu Beginn eine solide Datenbasis. JTBD ist so eine effektive Methode zur Verlagerung des Fokus von Produkten und Features auf die Aufgaben, die Kunden erfĂŒllen möchten. 

Durch diesen Perspektivwechsel hilft JTBD dabei, kundenzentriert Produkte zu entwickeln, die den tatsÀchlichen Anforderungen entsprechen. Dabei ist JTBD vor allem auch ein Mindset, das besonders gut darin ist, wiederholt nachhaltig erfolgreiche Innovationen zu entwickeln.
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JTBD erklĂ€rt am berĂŒhmten Milchshake-Experiment

In seinem 1997 veröffentlichten Buch „The Innovator’s Dilemma” stellt der Harvard Business School Professor Clayton Christensen die Jobs-to-be-done-Theorie vor. Sie besagt, dass Innovation sich nicht einfach aus der Verbesserung bestehender Produkte oder der Entwicklung neuer Funktionen ergebe. FĂŒr innovative Entwicklungen mĂŒssen Unternehmen verstehen, fĂŒr welche Jobs Kunden ihre Produkte verwenden. 

Das Milchshake-Beispiel stammt aus Christensens Werk und ist die bekannteste JTBD-Fallstudie. Sie orientiert sich an einem konkreten Produkt. Die Kriterien sind ĂŒbergreifend relevant und spielen daher auch in unserer spĂ€teren Betrachtung zur Entwicklung von B2B-Services eine wichtige Rolle.

‍Die Ausgangssituation

Christensen arbeitete mit einer Fastfood-Kette zusammen, die den Absatz ihrer Milchshakes steigern wollte. Die Kette probierte eine Reihe verschiedener Taktiken aus: die Änderung der Rezeptur, neue Geschmacksrichtungen und sogar eine Preissenkung. Ohne Erfolg.

‍Die JTBD-Herangehensweise

Christensen und sein Team stellten sich also in eine Filiale und beobachteten, wann und fĂŒr wen die Milchshakes ĂŒber die Theke gingen. Sie wurden vorwiegend morgens gekauft, waren meist die einzige Bestellung und wurden von den Kunden direkt ins Auto getragen (oder gleich im Drive-Through geordert). 

Auf Nachfrage stellte sich heraus, dass der Milchshake eine ganz bestimmte Aufgabe erfĂŒllte: Er machte den langweiligen Arbeitsweg angenehmer und hielt gleichzeitig zwischen FrĂŒhstĂŒck und Mittagessen satt. 

‍Das Ergebnis

Mit dieser Erkenntnis konnte die Fastfood-Kette Änderungen vornehmen, die genau diesen Job noch besser erfĂŒllten:

  • Die Konsistenz wurde so verĂ€ndert, dass Kunden langsamer tranken und so lĂ€nger etwas von ihrem Milchshake hatten. 
  • Es kam ein lĂ€ngerer Strohhalm in den Becher, der das Trinken wĂ€hrend der Fahrt erleichterte.

Die Verkaufszahlen stiegen daraufhin erheblich und seitdem hat Jobs-to-be-done sich zu einem wichtigen Konzept fĂŒr Unternehmen entwickelt, die versuchen, den BedĂŒrfnissen ihrer Kunden besser gerecht zu werden und erfolgreich innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.
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JTBD und KundenbedĂŒrfnisse: Warum Menschen Produkte kaufen – oder nicht?

Das Milchshake-Beispiel wird nicht ohne Grund so gerne herangezogen. Es verdeutlicht zwei Dinge, die zum VerstÀndnis von Jobs-to-be-done wichtig sind: 

👉 Ein Job hat funktionale, emotionale und soziale Dimensionen

Der Milkshake-Kauf kann auch auf drei verschiedene Dimensionen untersucht werden: funktionale, emotionale und soziale. 

đŸ„› Funktionale Dimensionen beziehen sich auf die Eigenschaften eines Produkts, die das Ziel des Kunden erfĂŒllen, wie z. B. Geschmack und das Sattmachen.

😋 Emotionale Dimensionen beziehen sich auf die GefĂŒhle und Erfahrungen des Kunden, wie z. B. Genuss oder ein Zeitvertreib wĂ€hrend des langweiligen Arbeitsweges. 

💯 Soziale Dimensionen beziehen sich auf die Art und Weise, wie der Kunde das Produkt in seiner sozialen Umgebung prĂ€sentiert oder welchen sozialen Status er durch die Nutzung etablieren kann, wie z. B. das Zeigen des Markenlogos auf dem Becher oder die Verhinderung von schlechter Laune aufgrund von Hunger vor dem Mittagessen. 

👉 Kunden haben direkte und indirekte Ziele

Das Milkshake-Experiment zeigt auch, dass Kunden mit der Nutzung eines Produkts unterschiedliche Ziele verfolgen. 

  • Die direkten Ziele sind offensichtlich, wie z. B. ein GetrĂ€nk zum Mitnehmen wĂ€hrend der Fahrt zur Arbeit. 
  • Auch indirekte Ziele spielen eine Rolle bei der Kaufentscheidung, wie z. B. das Vermeiden von Langeweile wĂ€hrend der Fahrt.

Es ist gut möglich, dass Kunden ihre indirekten Ziele nicht bewusst wahrnehmen und deswegen nicht artikulieren können. Daher sollten sich Teams bei der JTBD-Recherche nicht nur auf Befragungen stĂŒtzen, sondern Job-Performer bei der Verwendung des Produkts beobachten – wie es Christensen und sein Team im Milchshake-Beispiel getan haben.
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Die 5 LeitsÀtze des JTBD-Frameworks

Bevor wir das praktische Vorgehen nach dem JTBD-Modell anhand eines B2B-Beispiels erklĂ€ren, sehen wir uns die fĂŒnf GrundsĂ€tze an, die wir bei unseren Projekten als zentrale PrĂŒfkriterien nutzen: 

  1. ‍Der Job ist wichtig, nicht das Produkt oder die Marke
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    Wenn Du also die Jobs-to-be-done definierst, dann lass das Produkt zunĂ€chst völlig außen vor. 
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  2. ‍Jobs sind nicht an Produkte oder Technologien gebunden
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    Der Job „SteuererklĂ€rung abgeben“ wurde vor 70 Jahren mit Zettel, Stift und Taschenrechner gelöst. Heute kommt dafĂŒr eine Steuer-Software und KI zum Einsatz. Die Technologie Ă€ndert sich, aber der Job bleibt der gleiche. Beschreibe daher den Job immer getrennt von der genutzten Technologie.
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  3. ‍Produkte oder Services werden gewĂ€hlt, weil sie die Effizienz steigern
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    Ein Team entwickelt einen neuen Service oder ein neues Produktfeature, das die Effizienz eines Jobs steigert. Die Job-Perfomer werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Angebote der Konkurrenten mittelfristig weniger nutzen, da diese eine geringere Effizienz versprechen.
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  4. ‍Der Fokus auf den Job hilft, das eigene Produkt zu bewerten
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    Irgendwann sind Services oder Produkte gegebenenfalls obsolet oder werden zweckentfremdet. Um dies zu erkennen, werden Job und Produkt getrennt analysiert. BestĂ€tigt sich eine Entkopplung, dann ist das ein klares Anzeichen fĂŒr Innovationspotenziale. Es kann aber auch die Einsicht folgen, dass das Angebot keinen Zweck mehr erfĂŒllt und eingestellt werden kann.
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  5. ‍JTBD ist ein Mindset fĂŒr kundenzentrierte Unternehmen
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    Wenn die Denkweise hinter JTBD in einem Unternehmen fest etabliert wird, profitieren nicht nur die Teams in der Produkt- und Service-Entwicklung. Auch der Customer Support und die Marketing- und Vertriebsteams können durch den höheren UX-Reifegrad besser mit Kunden interagieren, mehr Bindung aufbauen und so den Wert der Kundenbeziehung (CLV, Customer Lifetime Value) steigern.

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Nutzerzentriertes Mindset: Vorteile fĂŒr Unternehmen

Wenn Produkt- und Serviceentwickler im Unternehmen das JTBD-Framework bereits nutzen, ist es die ideale Basis, den UX-Reifegrad (nicht das gleiche wie der digitale Reifegrad) auf ein neues Level zu heben. Denn ein nutzer- und kundenzentriertes Mindset ist in jedem Bereich des Unternehmens von Vorteil. Schließlich lassen sich Services, die anhand der Aufgaben von Kunden entwickelt wurden, ganz anders vermarkten, verkaufen und erklĂ€ren. Hier ein paar Beispiele fĂŒr Anwendungsgebiete von Jobs-to-be-done außerhalb der Produktentwicklung: 

  1. Erstellung von Personas
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    JTBD-Erkenntnisse können Marketing-Teams dabei helfen, differenzierte Personas zu entwickeln. Die Teams verstehen besser, weshalb Kunden sich mit Produkten oder Dienstleistungen nutzen. BedĂŒrfnisse, Probleme und Entscheidungsprozesse können klarer definiert werden. Diese Informationen sind die ideale Basis, um zielgenaue Kampagnen in spezifischen Nutzergruppen zu entwickeln.
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  2. VerkaufsgesprÀche
    Vertriebsmitarbeiter werden von potenziellen Neukunden oft nach bestimmten Features gefragt: „Hat Ihr Produkt XY?” Wenn Vertriebler auf die Frage nicht mit „ja“ oder „nein“ antworten, sondern fragen: „WofĂŒr brauchen Sie die Funktion?“, oder „Warum ist Ihnen das wichtig?“ können sie danach viel besser beraten. Denn vielleicht ist das Feature, welches der Kunde im Kopf hatte, gar nicht die beste Herangehensweise, um seine Aufgabe zu lösen? Lösungsberater waren schon immer die besseren VerkĂ€ufer 

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  3. ‍Kundensupport
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    Wenn ein Kunde im Support anruft, weil er ein Feature nicht findet oder das Produkt an einer gewissen Stelle „nicht funktioniert“, können Customer Support Mitarbeiter nachfragen: „Was wollen Sie denn gerade genau machen?” Dadurch erkennen sie viel schneller, wenn ein Kunde ein Feature missverstanden hat oder einen Prozess falsch angeht. Es kann aber auch deutlich werden, ob Innovationsbedarf besteht und ein konkreter Use Case noch nicht berĂŒcksichtigt wurde.

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So setzt Du Jobs-to-be-done im Unternehmen um

Milchshake hin oder her – im B2B-GeschĂ€ft werden keine Kunden gewonnen, indem ihnen ein kleiner Teil des Tages versĂŒĂŸt wird. Die Jobs, um die es hier geht, sind in der Regel komplexer. Deswegen erlĂ€utern wir den Einsatz des JTBD-Frameworks im Folgenden anhand eines Beispiels aus unserem GeschĂ€ftsalltag. 

Schritt 1: JTBD Workshop

Unser Kunde ist ein GroßhĂ€ndler fĂŒr Handwerksbetriebe in SĂŒddeutschland. Er möchte, dass Handwerker das Material fĂŒr ihre Bauprojekte leichter ĂŒber den Online-Shop bestellen können. 

ZunĂ€chst ging es darum, die Erwartungen aller Stakeholder zu verstehen und alle beteiligten Fachabteilungen aufeinander abzustimmen. DafĂŒr nutzten wir einen initialen Kickoff-Workshop. Hier kommen die relevanten Stakeholder zusammen und definieren eine gemeinsam getragene Projekt-Mission. Das ist ausdrĂŒcklich keine „Profilierungsrunde“ – hier werden durch die Moderation alle Teilnehmer eingebunden. Eine klare Agenda und das Timeboxing der Aufgaben sorgen fĂŒr einen hohen Output. 

Wichtig: Bei JTBD-Workshops bitte nicht von Anfang an in Lösungen denken. Fokus auf ein gemeinsames Commitment, die Nutzer als Innovationstreiber zu sehen und nicht die internen Abteilungsziele. Gemeinsame Erarbeitung erster Annahmen zu den Zielen der Job-Performer, erste Beschreibungen der Jobs und ggf. eine Priorisierung. Wenn die Runde ergĂ€nzend eine Projekt-Roadmap fĂŒr die kommenden drei Monate definiert – dann ist das Ziel des Workshops erreicht. Sollte das Unternehmen oder das Team bereits mit OKRs arbeiten, bietet sich die Integration der Ergebnisse in den anstehenden Zyklus an.

‍Aus dem Workshop mit unserem GroßhĂ€ndler kam folgende Annahme heraus:
Einkaufende Handwerker greifen hauptsĂ€chlich ĂŒber ihre eigenen ERP-Systeme auf den Shop des GroßhĂ€ndlers zu und wĂ€hlen dort anhand gewisser Parameter die passenden Produkte aus. Dieser Job soll ihnen erleichtert werden, damit mehr Handwerker den Online-Shop nutzen und der Umsatz so gesteigert werden kann.

Annahme: Job-Performer und sein Stakeholder nach unserem Workshop

Schritt 2: Job-Performer fragen

Nur, wenn wir direkt mit den Job-Performern – in diesem Fall den Handwerkern – sprechen, können wir herausfinden, wie sich die Aufgabe „Baumaterial einkaufen“ effizienter gestalten lĂ€sst. DafĂŒr haben wir ihnen bei ihrer Arbeit ĂŒber die Schulter gesehen und folgendes herausgefunden: 

FĂŒr die Handwerker war der Einkauf selbst gar nicht das Entscheidende. Ihnen ging es darum, die Preise fĂŒr die einzelnen Positionen direkt fĂŒr die Angebotserstellung an ihre Bauherren ĂŒbernehmen zu können. 

„Ich brauche die Preise aus dem Lieferanten-Angebot, um in meinem Angebot an den Bauherren direkt die Endpreise (mit meiner Marge) auszuweisen.“


Der Handwerker sieht also einen viel komplexeren Job, als wir – und der GroßhĂ€ndler – zunĂ€chst angenommen hatten.

RealitÀt: Job-Performer und seine Stakeholder nach den Interwievs

Schritt 3: Prozess-Mapping

Mit jedem Schritt im Prozess gehen gewisse BedĂŒrfnisse und Schmerzpunkte fĂŒr den Job-Performer einher, die in einer Prozess-Map visualisiert werden können. Dadurch können wir erkennen, bei welchen Schritten die Schmerzpunkte am grĂ¶ĂŸten sind und wo wir durch einfache Anpassungen schon wertvolle Effekte erzielen können. 

Dabei ist es wichtig, das Ziel Ihres Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Es geht nicht nur um die Entwicklung möglichst nĂŒtzlicher Produkte, sondern auch um deren Monetarisierung und die Ansprache der relevanten Zielgruppen.

Übersicht zum „Prozess-Mapping“ fĂŒr ein B2B-Angebot

Schritt 4: Job-Hierarchie 

Als NĂ€chstes teilten wir den Main Job (Baumaterial einkaufen) in Little Jobs auf. Die sahen in unserem Beispiel so aus:

Main Job (Baumaterial kaufen) zerlegt in die Little Jobs im Fallbeispiel „B2B-Angebot“

Jeder dieser Little Jobs kann wiederum in weitere sogenannte Micro Jobs aufgeteilt werden. So wird das Projekt planbar und konkretisiert sich hinsichtlich der Umsetzung:

Übersicht der Job-Hierarchie in unserem Fallbeispiel „B2B-Angebot“

Schritt 5: Übersetzung in SCRUM-Systematik

Wenn im Unternehmen bereits mit der SCRUM-Systematik gearbeitet wird, kann das JTBD-Framework sehr gut auf die bekannte Nomenklatur von Project Scoping, Epics und User Stories ĂŒbersetzt werden: 

Main Job → Project Scoping 
Little Job → Epics
Micro Job → User Story

Hier zeigt sich einer der grĂ¶ĂŸten Vorteile von JTBD: Das Framework kann in verschiedene Produktentwicklungsmethoden integriert werden, um einen kundenzentrierten Ansatz zu schaffen. Hier drei Frameworks, in die sich JTBD aus unserer Sicht sehr gut integriert:

  1. Design Thinking
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    betont das VerstĂ€ndnis der KundenbedĂŒrfnisse und entspricht so dem ersten JTBD-Prinzip: sich auf die Aufgabe zu konzentrieren, die der Kunde zu erfĂŒllen versucht.
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  2. Lean Startup
    ermutigt zu schnellen Experimenten und Iterationen, um Annahmen zu validieren und einen Produkt-Markt-Fit zu finden. Das entspricht dem iterativen Gedanken und vierten Prinzip von JTBD: Die Jobs immer wieder neben die Produkte zu stellen und den Fit neu zu bewerten. 
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  3. ‍Scrum/Agile
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    betont einen flexiblen und kollaborativen Ansatz in der Produktentwicklung, der sich mit dem benutzerzentrierten Ansatz von JTBD deckt. Die Jobs lassen sich direkt in die SCRUM-Systematik ĂŒbersetzen.

Gartner veröffentlichte 2019 in einem Research die Möglichkeit zur Kombination der drei Arbeitsmodelle. Die JTBD-Methodik findet sich wie ein roter Faden durchgĂ€ngig wieder. Die Grafik hat es durchaus zu Ruhm und Reichweite gebracht. Auf dem ersten Blick suggeriert sie durchaus: „Wenn alles zusammenkommt, profitieren Teams auch von allen Vorteilen der jeweiligen Methoden.“ Hinweis von uns: Es ist wichtig, dass auch wĂ€hrend der Umsetzungphasen die Nutzer involviert werden. Design Thinking Methoden sind auch wĂ€hrend der agilen Entwicklung weiterhin notwendig, um sich an den Anforderungen der Job-Performer zu orientieren und das Projekt vor einem Shift in Richtung „Wasserfall light“ zu bewahren.

Kombination von Design Thinking, Lean Startup und Scrum, Quelle: Gartner

Fazit: NutzerbedĂŒrfnisse verstehen und erfassen mit der JTBD-Methode

Große B2B-Unternehmen mit erfolgreichen und etablierten Produkten und Dienstleistungen haben oft Schwierigkeiten, Innovationen voranzubringen und mit sich Ă€ndernden KundenbedĂŒrfnissen Schritt zu halten. Das liegt unter anderem daran, dass sie die Produkte, die sich einmal bewiesen haben, lieber weiter optimieren. So werden diese oft ĂŒber den eigentlichen Lebenszyklus hinaus „am Leben erhalten“ und zu wenig Innovationen in die Produktpipeline gebracht. Meist nutzen Wettbewerber solche Situationen aus und forcieren ihre Innovationen, um neu entstandene BedĂŒrfnisse der Job-Performer zu adressieren. 

Start-ups hingegen revolutionieren mit ihren neuen und innovativen Lösungen regelmĂ€ĂŸig MĂ€rkte. Ihr Blick auf die KundenbedĂŒrfnisse ist frischer. Sie entwickeln unabhĂ€ngig von bestehenden Produkten und Technologien, weil sie eben noch keine bestehenden Produkte haben. Und genau diesen frischen Blick auf die Aufgaben und Ziele von Kunden kann das Jobs-to-be-done in Unternehmen jeder GrĂ¶ĂŸe bringen – und so fĂŒr frischen Wind und echte Innovationskraft sorgen. 

Dabei ist Jobs-to-be-done mehr als nur ein Konzept fĂŒr die Produktentwicklung. Wenn es als Mindset im Unternehmen etabliert werden kann, gewinnen alle Abteilungen. Ihre Kunden fĂŒhlen sich eher durch Ihre Werbebotschaften angesprochen, vom Vertrieb verstanden und durch den Kundensupport ganzheitlich unterstĂŒtzt.

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FAQs

1. Was besagt die Jobs-to-be-done-Theorie?
Die Jobs-to-be-done-Theorie besagt, dass Menschen Produkte und Dienstleistungen kaufen, um eine bestimmte Aufgabe (einen Job) zu erfĂŒllen oder ein bestimmtes Problem in ihrem Leben zu lösen. Wenn Unternehmen verstehen, welche Jobs Kunden mit ihren Produkten erledigen, können sie innovative Lösungen entwickeln.

2. Was ist das „Milkshake-Experiment“?
Das Milchshake-Experiment stammt aus Clayton Christensens 1997 erschienen Buch „The Innovator’s Dilemma” und ist die JTBD-Fallstudie. Es zeigt, dass Kunden Milchshakes kaufen, um unterschiedliche „Jobs“ zu erledigen: Sie machten den langweiligen Arbeitsweg angenehmer und hielten zwischen FrĂŒhstĂŒck und Mittagessen satt. Mit dieser Erkenntnis konnte eine Fastfood-Kette Änderungen am Produkt vornehmen, die genau diesen Job noch besser erfĂŒllten und so ihren Umsatz steigern.‍

3. Welche JTBD-Anwendungsgebiete gibt es?
JTBD-Anwendungsgebiete umfassen u.a. Produktentwicklung, Kundensegmentierung, Marketingstrategie und Serviceinnovation. Die Theorie hilft Unternehmen, sich auf die zugrunde liegenden BedĂŒrfnisse der Kunden zu konzentrieren, um effektivere Lösungen zu entwickeln.

4. Wie setze ich die Jobs-to-be-done-Methode im Unternehmen um?
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Soll die Jobs-to-be-done-Methode in Deinem Unternehmen eingefĂŒhrt werden, solltest Du zuerst die wichtigsten „Jobs“ identifizieren, die Deine Kunden erledigen möchten. Anschließend kannst Du Dein ein Produkt- und Serviceangebot entsprechend anpassen, um diese BedĂŒrfnisse besser zu erfĂŒllen.

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